商業轉型：從有限要素到無限供給

　　為什么中國的生意越來越難做了?因為有限的要素市場現在越來越緊缺。

　　隨著人口紅利逐漸收縮，勞動力成本不斷上升，很多市場進入了存量博弈的境地。存量博弈就會產生量價齊殺，你想降價別人也跟著降，最后以價換量也換不起來，因為總量不上升，就變成了存量博弈。

　　除了人口紅利消失，流量紅利也消失了。流量是消費者的時間和關注度，當流量成本大幅上升，企業將面臨兩個挑戰：無論消費者的時間和關注度，還是勞動力市場和顧客市場，都不增長。

　　不僅流量的成本不斷上升，流量的供給也是有限的。搞促銷、拉流量短期或許有一點點效果，但是解決不了長期生意的發展。

　　周春生教授的“無限供給”概念提供了一個很好的思路：到底是該拼所謂的“有限要素市場”，還是去爭取更大的“無限供給市場”?

　　品牌、數據、技術、用戶，才是未來競爭的核心，對企業而言是一個非常重要的轉型。

　　過去40年間，中國的商業戰爭也發生了非常重要的轉型。

　　改革開放初期，正是一個短缺經濟的時代，商業的核心是供應端的戰爭——誰有優質的供應，誰就能打贏市場。

　　過了20年，宗慶后先生成了首富，說明市場的競爭從供應端轉向了渠道端。渠道為王，渠道滲透率高、渠道點多面廣才是企業成功的核心。所以，大家都開始拼代理商、終端網點，

　　而到今天，情況又發生了改變。供應端開始出現過剩，渠道端天貓、京東等電商平臺的誕生，使消費者可得性的問題得以解決。

　　心智資源：過剩時代的全新競爭

　　在一個過剩的時代，真正競爭的是什么?是消費者的心智資源。

　　心智資源是一種無形資產。對企業而言，無形資產就是消費者認知，換句話說，消費者選擇你而不選擇別人的理由是否清晰。

　　相較競爭對手，有沒有取得心智的領先優勢，對企業的成敗非常重要。

　　以可口可樂為例，我認為它就是一個輕資產公司。

　　不同于一般的灌裝廠，可口可樂的工作是管理好品牌與消費者的心智資產，擴大客戶群體，強化消費者對品牌的認知。

　　即便失去廠房和工人，可口可樂也不會受到致命損失，因為其擁有的真正資源是消費者的指名購買，而消費者的心智資源正是一種無限供給的資產。

　　經常有公司這樣認為：自家產品做的不比別人差，甚至比業內領頭品牌做得還好，但就是賣不動。企業的生產、研發、成本等等，都屬于內部管理，而這種情況外部管理才有成果。

　　什么是外部管理?就是管理消費者的認知。

　　消費者或客戶的認知是一個重大的資源，也就是說，用戶是否認同你、是否對你的平臺或產品有強有力的認同。

　　品牌認知資源非常重要，這是一個模式的轉型。企業通過擴大產能和要素獲得發展的難度越來越大，而如果靠做大客戶、靠技術創新、靠客戶增長、靠品牌資源，那這家企業就可能像可口可樂一樣橫掃全世界。

　　比如“南極人”，甚至沒有直屬工廠，但通過管理好這個品牌，讓今天中國4億人都在用“南極人”。

　　這家企業只有幾百個員工，但是管理著400億的生意，這400億的生意所出產的商品上都貼著南極人的標簽。

　　南極人的策略就是管理好消費者群體的心智資產，這種資源不僅僅值400億、500億，將來可能還值一兩千億。

　　創業法則：要成功，必須擁有“產權”

　　每個時代都有新的創業公司崛起。中國有那么多創業者，我不認為這個世界有了四大平臺之后，別人就不能夠成功。今日頭條的發展歷史已經證明了這一點。

　　創業，首先要有好的理念。如果創不出一個好公司，不要怪平臺，要怪自己有沒有好的理念。

　　比如張一鳴提出“個性化智能推薦引擎”這樣一個全新理念，是他個人對社會最有價值、最為重要的貢獻。

　　要實現這個概念，就要給團隊股權，大家有了同一個夢想而合為一體，就像阿里巴巴最早的18個人一樣，平攤股權之后一塊做。

　　原始時期，靠股權、靠夢想;接下來，靠資本。究其根本，創業來自于你的創意，想象力創造你的利潤率。

　　要創業，首先要自問有沒有開創差異化價值。要么開創了一個品類，要么開創了一個特性，否則不要來創業。

　　第二，有沒有時間窗口。創業者的時間窗口非常短，模仿是非常快的，藍海只在瞬間。

　　看到有人賺錢，就像鯊魚聞到了血腥，所有人都朝那個領域游，你的創新將迅速從“藍海”變成“紅海”，大概只有6個月到1年的時間窗口，有時候甚至更短。

　　創業者必須要抓住這個時間窗口，用廣告飽和攻擊，在消費者心智中固化對品牌的認知。

　　新物種的崛起一定有驚險一躍，必然會經歷三個固化：

　　第一，規模固化，你的用戶規模有多少；

　　第二，資本固化，吸引到市場上最主要的錢來支持你；

　　第三，心智固化，比如消費者認為打車就用滴滴，外賣就找美團、餓了么，二手車沒有中間商賺差價的就是瓜子二手車。

　　認知一旦固化，就取得了一種產權。我認為，中國會成功的創業公司，要么擁有不可逆的知識產權，要么擁有不可逆的心智產權。